Cristiane Mano e Melina Costa
Revista Exame – 15/07/2009
Existem diversas formas de testar a popularidade de um executivo. Uma das mais radicais – e temidas – é misturá-lo a seus subordinados em um ambiente informal. Fora do escritório, a afinidade (ou o desconforto) com o chefe em geral se torna nítida. Por esse critério, pode-se dizer que Alessandro Carlucci, presidente da Natura, maior empresa de cosméticos do país, é quase um popstar corporativo. Um evento no dia 18 de junho deu provas dessa aura de celebridade. Naquela noite, a empresa reuniu 100 gerentes de relacionamento de diversas partes do Brasil em São Paulo, onde elas receberiam um prêmio por seu bom desempenho em 2008. Guardadas as devidas proporções, o clima era de entrega do Oscar, com mulheres usando vestidos de festa, salto alto e (obviamente) muita maquiagem. As gerentes, responsáveis pelo contato com as 742 000 vendedoras da Natura, ganharam um troféu e um pingente de topázio. Muitas, porém, demonstraram mais entusiasmo ao receber as boas-vindas de Carlucci, um cavalheiro de 43 anos, do que com o prêmio. Ele cumprimentou uma a uma enquanto as funcionárias aguardavam pacientemente em fila a oportunidade de beijá-lo e abraçá-lo. Antes da premiação, Alê – como era tratado por todas – circulou por rodinhas de mulheres num ambiente da mais pura tietagem. Algumas comentavam questões cotidianas, como conciliar o trabalho com a família. Outras só queriam levar para casa uma foto com o presidente. “Nós o admiramos”, afirma a carioca Elizabeth Cristina Bizzo, gerente de relacionamento da Natura há 14 anos e responsável por coordenar o trabalho de 860 consultoras em São Gonçalo, município na região metropolitana do Rio de Janeiro. “Ele é muito carinhoso e valoriza a nossa atividade porque passou por vários cargos dentro da empresa.”
O clima de festa explica-se em grande parte pelo bom momento vivido pela Natura. A empresa vem conseguindo se manter distante da crise global – num símbolo da resistência do mercado consumidor brasileiro – ao mesmo tempo que dá mostras de ter superado uma das fases mais críticas de sua trajetória de 40 anos. Os resultados financeiros atingidos em 2008, o desempenho espetacular no primeiro trimestre de 2009 e a história de superação das próprias limitações levaram a Natura a ser escolhida por EXAME a Empresa do Ano de Melhores e Maiores 2009. Maior fabricante de cosméticos do país, a Natura acelerou seu crescimento justamente na segunda metade de 2008, quando a crise se espalhou mundo afora. Somadas as vendas dentro e fora do país, o faturamento chegou a 4,9 bilhões de reais no ano passado, um crescimento de 14% em relação a 2007, e o lucro alcançou 542 milhões de reais. Quase 70% da receita veio de produtos lançados nos últimos dois anos – uma evidência de sua capacidade de inovação, apoiada sobretudo no ape o sustentável. Os números tornam-se ainda mais expressivos numa série histórica. Segundo os dados de Melhores e Maiores, o faturamento da Natura cresceu 49% em cinco anos, descontada a variação do IGP-M. Essa expansão se refletiu na Bovespa. Suas ações atingiram o ápice no dia 18 de maio – numa valorização de 390% desde o IPO, em maio de 2004. Trata-se da companhia de bens de consumo que mais valorizou nos últimos 12 meses na Bovespa. “A empresa passa pela melhor fase de sua história como companhia aberta”, afirma a analista Andrea Teixeira, do JPMorgan, em seu relatório mais recente.
Numa perspectiva mais abrangente, o desempenho da Natura ajuda a compor o cenário de um Brasil que resiste à crise mundial. Como 94% de suas receitas vêm do mercado interno, os números refletem de maneira direta a expansão do consumo no Brasil. Nos últimos quatro anos, cerca de 23 milhões de brasileiros ingressaram na classe C. É gente que passou a consumir mais, de maneira mais variada e que vê nas marcas um símbolo de elevação de status. Segundo dados da consultoria Tendências, o volume de vendas do varejo cresceu 9% em 2008 – e deve aumentar outros 2% até o final deste ano (enquanto a estimativa é que o PIB caia 0,6%). Paralelamente, a Natura se beneficia de outro fenômeno. Numa situação de dificuldade e insegurança em relação ao futuro – cenário típico de crises -, o consumidor pode adiar sonhos onerosos, como o de um carro novo, mas tende a comprar mais itens mais baratos que, de alguma forma, ajudam a elevar a autoestima. Esse mecanismo de compensação é tão claro no caso dos cosméticos que inspirou a criação do Índice Batom. Desenvolvido pela fabricante americana Estée Lauder durante a crise de 2001, o indicador relaciona recessões ao aumento no consumo de produtos de beleza. O desempenho recente do setor de cosméticos no Brasil mostra que a lógica do tal índice também se aplica por aqui. O mercado brasileiro é o que mais cresce entre os dez maiores do mundo – movimentou 28,7 bilhões de dólares em 2008, 27% mais em relação ao ano anterior. A consultoria Euromonitor prevê que o Brasil se torne o segundo maior consumidor mundial de cosméticos e produtos de higiene pessoal em 2011, atrás apenas dos Estados Unidos.
Mas a Natura não teria passado incólume pela crise sem antes resolver uma questão particular. Em 2007, o ano de maior euforia no consumo no Brasil da última década, a empresa – um dos exemplos mais bem-sucedidos do novo capitalismo brasileiro – perdeu rentabilidade e espaço. No quarto trimestre daquele ano, o faturamento líquido de sua principal concorrente no Brasil, a americana Avon, cresceu 40%. O da Natura, apenas 9%. Os investidores rapidamente reagiram. No dia da divulgação do resultado anual da companhia, em fevereiro de 2008, os papéis valiam 42% menos em comparação à cotação de janeiro de 2007. Acostumada a ser uma fonte aparentemente inesgotável de boas notícias, a Natura experimentou seu primeiro grande revés após a abertura de capital. Na época, a empresa se dedicava a um ousado plano de expansão internacional, cujo alvo eram Inglaterra, Rússia e Estados Unidos. Com o sobressalto, tudo foi suspenso. “Não frustramos só analistas e investidores. Ficamos abaixo de nossas próprias expectativas”, diz Carlucci.
Pela primeira vez desde sua fundação, em agosto de 1969, a Natura se viu obrigada a fazer uma grande e dolorosa reestruturação. A expansão acelerada provocara um efeito colateral – sua estrutura havia inchado e se tornado mais lenta. “Dores do crescimento existem em qualquer grande empresa. E aconteceu com a Natura”, afirma Guilherme Leal, um dos três controladores da companhia, ao lado de Antonio Luiz Seabra e Pedro Passos. Coube a Carlucci a tarefa de conduzir transformações que iam desde a organização das vendedoras até a vice-presidência. Ele próprio é um produto da Natura – condição que costuma tornar a identificação dos problemas e sua solução uma tarefa ainda mais complexa. Seus modos, a forma como trata funcionários e clientes, o vocabulário politicamente correto e a competitividade civilizada foram forjados durante os 19 anos de carreira na companhia, onde ingressou após se formar em administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo. “Recebemos muita pressão de dentro e de fora da companhia”, diz Carlucci. “Esse processo resultou num salto. Mas não foi agradável.” O processo de transformação exigiu mais dedicação também de Seabra, Leal e Passos, que dividem a presidência do conselho de administração desde fevereiro de 2005, quando nomearam Carlucci presidente. Eles afirmam que no ano passado foram obrigados a deixar mais vezes o escritório da holding Janos, que controla outros investimentos dos sócios (como participações na Droga Raia e na Ideal Invest), para participar de reuniões na sede da Natura, um moderno edifício em Cajamar, na Grande São Paulo. O auge da reestruturação, em julho do ano passado, coincidiu com a volta de Seabra de uma temporada de três anos em Londres. “Nossa participação no processo foi passar a convicção de que a mudança aproximaria a empresa de seus fundamentos, com decisões mais rápidas”, diz ele.
A profundidade da reestruturação se tornou clara com a troca de todo o primeiro escalão (com exceção, claro, de Carlucci). Hoje, o veterano no comitê executivo, principal instância de decisões operacionais da companhia, tem um ano e meio de casa. É José Vicente Marino, que deixou a presidência da Johnson & Johnson no Brasil para se tornar vice-presidente de negócios da Natura, em fevereiro de 2008. Um mês depois, Marcelo Cardoso, ex-presidente da consultoria de recursos humanos DBM, assumiu a recém-criada vice-presidência de desenvolvimento organizacional e sustentabilidade. Em janeiro deste ano, Roberto Pedote, de finanças, chegou da Nokia. Entre os critérios de escolha dos três, segundo Carlucci, estavam a disposição para decisões por consenso – um dos tais fundamentos da Natura – e a capacidade de discutir o negócio em todas as suas dimensões, independentemente dos cargos que ocupam. Carlucci e os três novos vice-presidentes dividem a mesma sala. A empresa busca ainda outros dois vice-presidentes – um de logística e outro para liderar a área de inovação. Parte das substituições, segundo ele, explica-se pela necessidade de um novo perfil. (Para a vice-presidência de inovação, por exemplo, até o ano passado ocupada por Eduardo Luppi, a companhia procura, com a consultoria americana Spencer Stuart, um profissional com experiência internacional.) Outra razão para as mudanças na cúpula, de acordo com os controladores, é quase simbólica – fazer com que Carlucci escolha seu time. A diretoria anterior fora herdada dos controladores. “Percebemos que isso era importante para ele desenvolver uma sintonia fina com a própria equipe”, afirma Leal.
Em outubro, após cerca de seis meses de uma varredura realizada com a ajuda da consultoria Gradus, a Natura anunciou a extinção de 200 postos. Em quase todas as áreas, um nível hierárquico desapareceu. Um exemplo é a diretoria financeira, que coordenava áreas como controladoria e tesouraria. Com a extinção do cargo, as funções subordinadas passaram a se reportar diretamente ao vice-presidente Pedote. Nessa mesma época, 75 cargos foram criados. Boa parte deles na nova estrutura dos cinco escritórios regionais – que agora contam com equipes de profissionais que vão da área de vendas ao marketing. “A meta é aproximar a decisão da ponta do negócio”, diz Marino. “Esperamos, nos próximos anos, conseguir lançar produtos de acordo com o gosto local.”
A queda nos índices de produtividade das vendedoras levou a empresa a criar uma nova função: a consultora Natura orientadora (como quase tudo que se refere ao vocabulário da Natura, o cargo tem nome pomposo). Subordinadas às gerentes de relacionamento (funcionárias da empresa), elas passaram a comandar as 742 000 vendedoras autônomas espalhadas pelo país. Hoje, cada uma das 8 000 CNOs, como passaram a ser conhecidas, gerencia de 80 a 100 consultoras. “Sem as novas coordenadoras, as gerentes não conseguiam mais nem telefonar no aniversário das vendedoras”, diz Cardoso. Numa empresa qualquer, essa questão não teria a mesma relevância, mas a Natura acredita que o relacionamento pessoal no caso da força de vendas faz diferença. Até hoje o fundador Seabra participa de festas de premiação de funcionárias – ele estava no evento com as gerentes de relacionamento realizado em junho, por exemplo. Ele também mantém o hábito de telefonar no aniversário de algumas das mais antigas. Para estreitar ainda mais o relacionamento com as consultoras, a empresa abriu há poucas semanas três Casas Natura na Grande São Paulo e prepara a abertura de outras duas na mesma região ainda neste ano. O espaço destina-se sobretudo ao treinamento do pessoal.
Numa empresa cuja história é marcada por crescimento acelerado e poucos reveses, o corte de custos poderia parecer uma missão menos nobre. Durante a reestruturação, porém, ficou claro que a tarefa pouco glamourosa de reduzir despesas se tornara inevitável. Em 2008, a Natura economizou 94 milhões de reais com iniciativas simples, como a troca do papel e a redução no número de páginas do catálogo de vendas da marca – de 140 para 122. Com isso, ganhou fôlego para reforçar investimentos publicitários. Entre 2008 e 2010, a Natura deve investir 400 milhões de reais adicionais em marketing. O impulso será fundamental para fazer frente a concorrentes como a Avon, que aumentou em 40% seus investimentos em publicidade no país entre 2005 e 2008. “Os resultados do plano de ação da Natura devem continuar a impulsionar o crescimento das vendas pelos próximos dois anos”, diz Marianna Waltz, analista do Banco do Brasil.
Martinelli/Divulgação
Extração de castanhas na Amazônia: o apelo sustentável é um dos pilares da competitividade
No centro das atenções agora está também a expansão para a América Latina, considerada crucial para o crescimento futuro. A operação no Chile, por exemplo, foi estabelecida há 27 anos, mas até hoje a participação da Natura no mercado de cosméticos vendidos porta a porta não passa de 2,6% no país. “Para ganhar relevância, sabemos que é preciso ter produtos locais”, afirma Carlucci. Hoje a Natura leva os mesmos produtos vendidos no Brasil para esses países. Por vezes as marcas nem sequer são traduzidas, como no caso da linha de produtos Mamãe e Bebê, cujas embalagens mantêm o nome em português no Chile e na Argentina. A falta de apelo local afeta a competitividade diante de concorrentes consolidados. Um deles é a Belcorp, dona da marca L’Bel Paris e com sede no Peru. Com posicionamento de preço premium, similar à Natura, a L’Bel Paris está entre as líderes no Chile, na Colômbia e na Venezuela – três alvos da Natura. A maior rival, no entanto, dentro ou fora do país, é a Avon. A América Latina é a única região do mundo onde a multinacional cresceu a uma taxa de dois dígitos no primeiro trimestre deste ano. Para a Avon, o Brasil é o segundo maior mercado em vendas e o primeiro em crescimento e lucratividade – e, portanto, prioritário para a matriz. Outras estrangeiras também vêm investindo no país. A americana Estée Lauder, que já vende no varejo brasileiro marcas como Mac e Clinique, está estudando o modelo porta a porta. A francesa L’Oréal inaugurou, em 2008, seu primeiro laboratório no Brasil. A meta é atender às preferências locais para se tornar líder em cosméticos populares.
Graças ao crescimento do mercado brasileiro, já foram recorrentes rumores sobre uma eventual aquisição da Natura por companhias estrangeiras. “A compra da Natura hoje é muito improvável e cara”, afirma a analista Daniela Bretthauer, do banco Raymond James. Essa situação, porém, pode mudar. No dia 2 de julho, a companhia informou que estuda alterar sua rígida proteção contra uma oferta hostil. Até agora, o estatuto determina que, se um acionista ou grupo alcançar 15% das ações, deve lançar oferta para comprar os papéis dos demais investidores. Para analistas ouvidos por EXAME, a medida pode estar relacionada com a nova emissão de ações da companhia. A antiga regra poderia afastar alguns investidores interessados nos papéis. Atualmente, os controladores detêm 73% da companhia, cujo valor de mercado é 11 bilhões de reais. Especula-se que a emissão secundária, ainda sem data definida, levante entre 1,6 bilhão e 1,8 bilhão de reais. Nesse caso, Seabra, Leal e Passos continuariam majoritários, com algo como 58% das ações. Por determinação da CVM, eles não comentam a decisão. Apenas afirmam a intenção de manter o controle. “Nunca tivemos e não temos interesse em vender a Natura”, afirma Seabra, que pretende colocar na agenda o encontro com as gerentes de relacionamento no ano que vem.
